「百思特原创」疫情过后企业应对十策

疫情过后企业可采取以下十项应对策略：现金为王，追求有现金流的利润、有利润的收入 重视现金流稳健性：疫情使企业现金流压力凸显 ，如西贝莜面和海底捞在不到一个月就面临巨大现金流压力 。企业要合理调整财务策略，保证现金流稳健。在销售中
，提升合同商务质量，改善验收付款条件 ，加强回款力度
，确保经营活动正向现金流
。

战略规划：明确方向，凝聚共识战略目标清晰化：爱康企业集团在2021年与百思特合作启动“战略规划 ”项目 ，通过系统分析市场环境 、竞争格局与企业资源
，明确了未来发展方向，并在内部达成战略共识。这一举措为企业应对不确定性提供了“指南针” ，避免了因方向模糊导致的资源分散 。

数字化浪潮：数字化转型成为企业降本增效、提升客户体验的关键路径
，但实施难度大
、周期长
。在此背景下，化工企业亟需专业询问机构提供系统性解决方案 ，而百思特凭借其行业深耕与实战经验
，成为众多企业的信赖之选。

后疫情时代如何打造创新品牌

创新品牌打造的核心策略差异化定位：建立“选取你而不选取别人
”的理由 尖锐定位：聚焦细分市场，开创或引领新品类（如国货新消费品牌通过品类创新崛起） 。反其道而行：行业第二至第十位的企业可通过差异化定位（如与龙头品牌反向操作）抢占心智
。品牌算法：以消费者需求为核心 ，而非单纯依赖流量平台的算法逻辑。

疫情下企业品牌建设需结合市场变化与消费者需求，通过创新营销模式、强化产品竞争力 、拓展合作边界等方式实现品牌突围 。具体可从以下方向展开：借势网红经济与个人IP
，快速触达消费者疫情加速了消费场景的线上化迁移，网红带货与个人IP成为品牌与消费者直接互动的高效渠道
。

全供应链模式：构建抗风险护城河母公司汉亨实业的转型基础汉亨实业从传统制造企业升级为综合性企业 ，业务覆盖纱线
、织带、蕾丝花边 、文胸模杯到成品文胸的全链条生产
，形成集研发
、生产、销售于一体的闭环体系。这种模式在疫情前主要体现为成本优化与性价比提升，而在后疫情时代则凸显出极强的市场快反能力 。

海底捞的社区营运创新表明 ，后疫情时代餐饮企业需以用户需求为导向
，通过服务 、产品
、数据和组织的协同创新，构建灵活、可持续的业务模式
。这一战略不仅提升了品牌竞争力 ，也为行业转型提供了借鉴范本。

后疫情时代
，自创品牌想要出圈，可借鉴高端女装NEXY.CO（奈蔻）的以下新玩法：举办特色品牌活动 ，强化品牌与消费者情感链接选取独特活动地点：NEXY.CO将品牌日活动地点选在十三朝古都西安的蓝田玉川酒庄 。

疫情后时代下,好望水如何通过品牌驱动消费

〖壹〗 、总结好望水在疫情后时代通过以下路径驱动消费：产品层面：以“药食同源”为核心
，满足健康需求；营销层面：通过创意内容
、跨界联名和事件营销，扩大品牌影响力；情感层面：传递“美好会发生 ”的理念 ，与消费者建立深度连接。这些策略不仅提升了品牌知名度，更在健康趋势中占据了消费者心智
，实现了品效合一
。

〖贰〗、节后持续创新，保持品牌活力情人节新品成爆点：春节后流量回落时 ，总部推出“像素甜心
”新品
，全国200多家门店单日营业额超260万，单店日均销售额破万。新品通过高颜值设计和社交媒体传播 ，再次引发打卡热潮 。8女神节联名扩大影响力：推出5款新品并与“好望水”联名
，吸引不同消费群体，提升品牌知名度
。

疫情过后,泛家居企业如何布局线上渠道?

〖壹〗 、疫情过后 ，泛家居企业布局线上渠道需结合行业特性与数字化趋势
，从技术升级、模式创新
、流量运营三个维度构建线上生态体系。以下是具体策略：技术赋能线上体验，突破“重体验 ”壁垒家居产品因客单价高、试错成本高 ，消费者决策依赖线下体验 。

〖贰〗 、电商渠道方面
，源氏木语起家于淘系，具有天然的互联网基因 ，连续十一年登顶天猫纯实木家具品牌TOP1
。门店渠道方面，源氏木语自2015年开始布局门店
，到2023年4月已超过450家，遍布全国29省
、170市 ，计划未来3年实现门店超过1000家。

〖叁〗、依诺通过产品+服务+传播
，实现品牌在行业C位“霸屏
” 。从国内最早一批引进意大利生产线，到稳居行业前三 ，戴富林认为成功的关键在于全方位 、系统化的胜出
。产品研发上
，依诺岩板瓷砖拥有世界研发团队，与知名设计公司和釉料公司合作 ，打造原创产品。制造中心和生产线保证了全品类岩板和瓷砖覆盖 。

〖肆〗
、另外
，虽然不少英国人表示在解封后，想要旅游度假 ，但实际上
，因为各国疫情与解封进度不同，出国旅游将困难重重
。因此 ，在国内进行轻旅游、短假期等将成为英国人的主要选项，诸如露营用品 、旅居车
、户外运动用品、简易旅行用品等等
，将会受到欢迎。

品牌为矛,品质为剑!白水杜康如何在“疫 ”后布局新未来?

白水杜康以品牌为矛 、品质为剑，在“疫
”后可通过以下策略布局新未来：应对疫情冲击 ，稳定生产与销售疫情期间积极防控与复工复产：疫情最严重的三月份
，白水杜康销售基本停滞，但积极响应政府号召 ，一手抓防控疫情
，一手抓复工复产 。

杜康在酒圈成为小透明，主要源于商标纷争
、市场内耗以及贴牌酒乱象；若能实现商标统专注品质与品牌运营 ，未来仍存在东山再起的可能性。具体分析如下：杜康成为“小透明”的原因商标纷争与市场内耗1980年
，伊川、汝阳 、白水三家酒厂因“杜康 ”商标注册问题产生争执
。

白水杜康遭遇“长安十三朝
”商标傍名牌，商标审查“一事两判”引发争议 ，反映出商标保护执行中存在漏洞
，尽管法律不断完善，但实际效果仍待加强。

案件核心事实：从驳回到注册的“反转 ”白水杜康“十三朝”商标基础 注册于2001年 ，运行超23年，涵盖83个产品系列
，在陕西省内具有极高知名度，已成为白水杜康白酒的代名词 。商标显著性强 ，属于第33类酒水分类
，核心标识为“十三朝
”
。

企业应在品牌创立初期完善商标布局，避免共有人模式导致的权责不清。法律维权需理性：白水杜康因不满判决而采取舆论攻击 ，最终导致董事长获刑和企业公开致歉
，反而加重了损失 。企业应通过合法途径解决争议，避免情绪化反击
。

图：陕西白水杜康商标中“白水”二字艺术化处理 商标纠纷背景早期“杜康 ”商标由伊川、汝阳
、白水三家共用 ，后因企业改制与市场扩张产生矛盾。河南方面整合为洛阳杜康后
，与陕西白水杜康围绕商标使用权展开长达数十年的法律争议，涉及商标侵权、不正当竞争等案件超30起 ，但至今未有司法裁定明确正宗地位 。